Scrum als Werkzeug für interkulturelles Teammanagement
Das sich verändernde und volatile Umfeld in der Softwareentwicklungsbranche hat viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Strategien zur Organisation von Projekten und Teams zu überdenken. Bei dieser Umstrukturierung kommen meistens agile Methodiken zum Einsatz. Diese Methoden versprechen eine größere Flexibilität und Agilität für das sich veränderte Projektumfeld und sollen so zu besseren Ergebnissen führen.
Eine der bekanntesten agilen Methoden ist Scrum, welches in der Softwareentwicklungsbranche und bei Digitalisierungsprojekten häufig Anwendung findet. In der Softwareentwicklungsbranche hat auch die Popularität von Outsourcing und Offshoring zugenommen und ist in den letzten Jahren eher die Regel wie die Ausnahme geworden. Dies bringt Projektteams hervor, die sich in verschiedenen Teilen der Welt befinden, oder kulturell vielfältige Teams, die gemeinsam an der Softwareentwicklung arbeiten. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, die Auswirkungen und kulturellen Dynamiken zu berücksichtigen, die oft übersehen werden, aber einen großen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg eines agilen Projekts haben.
Ausgehend von diesen Herausforderungen wurde im Rahmen einer Masterthesis an der TU Dresden und IHI Zittau die Fragestellung untersucht, wie sich die nationale Kultur unter der Theorie der Kulturdimensionen von Hofstede auf den Einsatz von Scrum als Führungsinstrument für kulturell vielfältige Teams auswirkt.
Um diese Frage zu beantworten, wurden 3 verschiedene Teams evaluiert, die Scrum verwenden und in direktem Zusammenhang mit der NEOMATIC AG stehen. Für die Analyse jedes Teams wurden 4 Hofstede-Dimensionen verwendet. Diese werden im Folgenden beschrieben:
- Machtdistanz (von gering bis groß)
Diese Dimension drückt aus, inwieweit die weniger „mächtigen“ Mitglieder einer Gesellschaft eine ungleiche Machtverteilung akzeptieren oder erwarten. Diese Dimension versucht zu erklären, wie Gesellschaften mit Ungleichheit umgehen und wie sie die Art und Weise beeinflussen kann, wie sie Institutionen und Organisationen aufbauen.
- Individualismus gegenüber Kollektivismus
Individualismus wird definiert als die Präferenz für einen lockeren sozialen Rahmen, in dem der Einzelne nur für sich und sein unmittelbares Umfeld sorgt. Andererseits bedeutet Kollektivismus, dass für Mitglieder in dieser Gesellschaft das „Wir“-Gefühl im Vordergrund steht. Die Position einer Gesellschaft innerhalb dieser Dimension spiegelt sich im Selbstverständnis wider, also darin, ob sich ein Individuum in Begriffen von „Ich“ oder „Wir“ sieht.
- Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark)
Laut Hofstede und Minkov in ihrem Buch „Cultures and Organizations: Software Of The Mind“ definieren sie diese Dimension wie folgt: Unsicherheitsvermeidung ist das Ausmaß, in dem sich die Mitglieder einer Gesellschaft durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.
- Langfristige und kurzfristige Orientierung
Hofstede beschreibt diese Dimension wie folgt: „…langfristige Orientierung steht für die Förderung zukunftsorientierter Tugenden – insbesondere Ausdauer und Sparsamkeit. Sein Gegenpol, die kurzfristige Orientierung, steht für die Pflege vergangener und gegenwartsbezogener Tugenden – insbesondere Respekt vor der Tradition, Wahrung des ‚Gesichts‘ und Erfüllung gesellschaftlicher Verpflichtungen“.
Die beobachteten Teams besitzen einen Hintergrund aus der deutschen, russischen, türkischen und indischen Kultur. Die deutsche Kultur, so Hofstede, gelte als geringe Machtdistanzgesellschaft, individualistisch, ungewiss intolerant und langfristig orientiert. Die russische Kultur ist eine große Machtdistanzgesellschaft, kollektivistisch, intolerant gegenüber Ungewissheit und langfristig orientiert. Auch die türkische Kultur ist eine große Machtdistanzgesellschaft, kollektivistisch, ungewissheitsintolerant, aber mit einem Wert von 46 lässt sich auf eine Dominanz in der Dimension Langfristige Orientierung nicht schließen. Die letzte bewertete Kultur ist die indische Kultur, diese gilt als große Machtdistanzgesellschaft, sie kann mit einer Punktzahl von 48 sowohl individualistische als auch kollektivistische Züge aufweisen, es ist eine Kultur, die Unsicherheiten toleriert und wie die Türkei, mit der gegebenen Punktzahl, es lässt sich nicht ableiten, ob es sich um eine langfristig oder kurzfristig orientierte Gesellschaft handelt.
Team A
Für Team A ist das zu liefernde Produkt eine App für Versicherungen im Rahmen des „Maklermanagements“. Diese App ist für den B2B-Markt und hat die Funktion, die Tausenden von Verkäufen, Partnern und Maklern, die diese Versicherungsunternehmen haben, besser zu verwalten. Der Zielmarkt ist der DACH-Raum. Nach den Ergebnissen der Umfragen identifizieren sich 2 Mitglieder dieses Teams mit einer anderen Kultur als der deutschen: der türkischen Kultur und der russischen Kultur. Das Team besteht aus 6 Personen.
Abbildung 1: Hofstedes kulturelle Dimensionen: Deutschland, Türkei, Russland (Daten abgerufen von: Country Comparison, 2021a)
Abbildung 1 zeigt die verschiedenen kulturellen Dimensionen, die von Geert Hofstede eingeführt wurden, und die Punktzahl für jede der Kulturen, aus denen Team A besteht. Von diesen kulturellen Dimensionen wurden 4 verwendet, um jedes Team zu analysieren: Machtdistanz, Individualismus, Unsicherheitsvermeidung, langfristige Orientierung.
Ergebnisse
Die aus den Interviews und Umfragen gesammelten Daten zeigten, dass für jedes Land Dimensionen wie Machtdistanz, Individualismus und Unsicherheitsvermeidung einen Einfluss auf die verschiedenen Scrum-Praktiken und die Dynamik zwischen den einzelnen Scrum-Rollen haben. In Team A spielt die Wahrnehmung einiger Teammitglieder, die sich mit großen Kulturen der Machtdistanz identifizieren, über den Product Owner auf eine hierarchische Struktur innerhalb des Teams an. Andererseits macht sich das Team bei der Definition der Verantwortlichkeiten und Aufgaben des PO klar, dass der PO für die Priorisierung der Aufgaben und nicht für deren Zuweisung zuständig ist. Die Teammitglieder haben die Macht über ihre eigenen Aufgaben zu entscheiden. Das Entwicklungsteam zeigte Anzeichen eines voll autorisierten und selbstorganisierenden Teams. Was mit einem niedrigen Machtdistanz-Index und einer flachen Organisationsstruktur, die mit der deutschen Kultur verbunden ist, vereinbar ist.
In der Dimension der Unsicherheitsvermeidung gibt es eine Diskrepanz zur Literaturrecherche, da bei den Ergebnissen dieser Dimension in den 3 Kulturen, die in diesem Team vertreten sind, erwartet wird, dass es sich um ein Team handelt, das Veränderungen nicht toleriert, aber die Daten zeigen eine größere Verbundenheit den Scrum-Praktiken, da das Team eine hohe Unsicherheitstoleranz hat und sich auch dafür entscheidet, Risiken einzugehen, notwendige Praktiken in einem sich ändernden Umfeld wie Scrum.
In der Individualismus-Kollektivismus-Dimension wird die deutsche Kultur als individualistisch und die türkische und russische als kollektivistisch definiert. Die Ergebnisse zeigen, dass das Team im Allgemeinen kollektivistische Tendenzen aufweist, da alle Befragten darin übereinstimmen, dass die Übernahme von Verantwortung kollektiv ist, und die meisten bevorzugen die Arbeit in Gruppen.
Die Dimension Langfristige Orientierung ist mit Personen verbunden, die sich für das Wohl der Gruppe opfern. Dies wurde anhand der Arbeitsbelastung der Teammitglieder bewertet. Langfristig orientierte Gesellschaften neigen dazu, die Wahrnehmung zu haben, dass es notwendig ist, die Arbeitszeit zu verlängern und die Work-Life-Balance zugunsten des Projekts zu opfern. Dieses Team zeigt nicht, dass seine Mitglieder eine unverhältnismäßig höhere Arbeitsbelastung haben oder dass sie ihre Work-Life-Balance opfern, obwohl es sich um ein Team handelt, das aus 2 langfristig orientierten Kulturen besteht.
Team B
Team B besteht aus etwa 12-15 Personen, aber in den drei Jahren Projektlaufzeit hat es teilweise auch 20 Personen. In diesem Team sind Menschen aus fünf verschiedenen Kulturen beteiligt: Deutschland, Indien, Großbritannien, Italien und Spanien gemäß den während der Interviews gesammelten Daten. Aber während der Erhebung und Betrachtung konnte nur die Dynamik zwischen der indischen und der deutschen Kultur analysiert werden. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass diese anderen Kulturen, welche nicht analysiert worden sind, die erhobenen Daten zur indischen und deutschen Kultur mit beeinflusst haben.
Das Projekt findet in Deutschland statt. Ziel dieses Projekts ist es, die Prozesse des Kunden für alle Länder und seine eigenen Marken zu digitalisieren und zu harmonisieren. Das Hauptziel ist es, einen einheitlichen Vertriebsprozess pro Land und Marke zu haben. Dieses Projekt umfasst des weiteren die technische Integrationen von ERP-System der SAP und CRM (Customer Relationship Management) Systemen von Salesforce. Der Großteil des Teams arbeitet mit Salesforce. Dieses Projekt besteht nicht nur aus dem analysierten Team, sondern es wird ein agiler Ansatz verwendet, bei dem mehrere Teams an mehreren Bereichen des Projekts arbeiten.
Abbildung 2: Hofstedes kulturelle Dimensionen: Indien und Deutschland (Daten abgerufen von: Country Comparison, 2021b)
Abbildung 2 zeigt die verschiedenen kulturellen Dimensionen und die Punktzahl für jede der folgenden Kulturen: Deutschland und Indien.
Ergebnisse
In diesem Team sind Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung die Dimensionen, die den größten kulturellen Einfluss bei der Verwendung von Scrum zeigen. Einer der Punkte, der in diesem Team im Gegensatz zu Team A und C die meiste Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat, ist das Vorhandensein eines Team-Leads innerhalb der Teamrollen, was auf eine hierarchischeren Ansatz hinweist. Obwohl das Team zum größten Teil nationale Kulturen mit einem niedrigen oder mittleren PDI wie Deutschland, Großbritannien oder Italien hat, spielt die Anwesenheit eines Teamleiters auf eine Kultur mit einem hohen PDI an, wie die indische Kultur. Diese unkonventionelle Rolle in Scrum kann von Mitgliedern mit einem hohen PDI begrüßt werden, die normalerweise Hierarchien in der Organisation erwarten oder versuchen, diese zu identifizieren.
Im Kontext der Unsicherheitsvermeidung passen sich unsicherheitstolerante Kulturen besser an Scrum-Praktiken und -Werte an, da diese agile Methode normalerweise in einem unsicheren, sich verändernden Umfeld verwendet wird. Es wäre zu erwarten, dass sich die indische Kultur als unsicherheitstolerante Kultur besser an das unsichere Umfeld von Scrum anpasst. Laut den Mitgliedern des deutschen Entwicklerteams ist die Tendenz des Teams, Risiken einzugehen und Veränderungen zu tolerieren, schwach. Andererseits bewerten Teammitglieder, die sich mit der indischen Kultur identifizieren, diesen Trend als neutral bis stark und verweisen auf einen größeren Komfort bei Entscheidungen mit Risiken und Unsicherheiten. Dies deckt sich mit den Feststellungen Hofstedes zur indischen und deutschen Kultur. Die Tendenzen zur Intoleranz gegenüber Ungewissheit in der deutschen Kultur wirken sich auf die Risikobereitschaft aus, was den Entscheidungsprozess in einem Scrum-Team verlangsamen könnte, wo in der Praxis eine agile Entscheidungsfindung erwartet wird.
Team C
Das für dieses Team zu liefernde Produkt waren 2 Schnittstellen und neue Prozesse für eine Entwicklungsfinanzierungsinstitution in Deutschland. Ein Teil des Ziels war es, gute und qualifizierte Daten an diese neue Schnittstelle zu liefern. Der Kunde sollte die Möglichkeit haben, alle Geschäftspartner des Investmentfonds zu melden. Zu den Hauptzielen gehörte die Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Team C besteht aus 6 Personen, dies variiert im Laufe des Projekts, da nicht immer 2 Personen mitgearbeitet haben, da sie die Funktion der Business Process Owners eingenommen haben. Dies ist ein kulturell homogenes Team, mit ausschließlich Mitgliedern aus dem deutschen Kulturkreis.
Abbildung 3: Hofstedes Kulturdimensionen: Deutschland (Daten abgerufen von: Country Comparison, 2021 c)
Abbildung 3 zeigt die Kulturdimensionen und ihre Werte für Deutschland.
Ergebnisse
In diesem Team gab es zusätzlich einen Lenkungsausschusses und die Rolle eines Projektmanagers. Diese Rollen sind im Scrum-Framework nicht vorgesehen, da sie die Teamleistung oder -aktivitäten beeinträchtigen können. Trotzdem gibt es keine Anzeichen in den gesammelten empirischen Daten für eine ungleiche Machtverteilung zwischen den Rollen oder eine Beeinträchtigung der Teamleistung.
Team C besteht nur aus Mitgliedern, die sich mit der deutschen Kultur identifizieren, die einen niedrigen PDI hat und daher erwartet wird, dass sie eine gerechte Machtverteilung fordert und somit die volle Autorisierung und Selbstorganisation des Teams ermöglicht. Dass das Team trotz Existenz eines Lenkungsausschusses oder eines Projektleiters während des Projekts als voll autorisiertes Team fungieren kann, unterstützt das, was Hofstede über die deutsche Kultur in der Machtdistanz-Dimension beschrieben hat.
In der Dimension Individualismus zeigen die durch Interviews und Umfragen gesammelten Daten, dass, obwohl eine individualistische Tendenz von diesem Team erwartet wird, die durch das Scrum-Framework geförderten kollektivistischen Werte laut Product Owner und Scrum Master vorherrschen. Die Mitglieder des Teams arbeiten bevorzugt im Team, und die Übernahme von Verantwortung ist kollektiv.
Das Team zeigt generell keine Anzeichen einer Ungewissheitsunverträglichkeit, obwohl der Product Owner angibt, dass nur eine geringe Risikoneigung besteht, konnte anhand der Ergebnisse festgestellt werden, dass das Team eine hohe Toleranz hat, zu einem sich verändernden Umfeld.
Schlussfolgerung
Im Rahmen der Führung interkultureller Teams ist es wichtig, immer den kulturellen Hintergrund jedes Einzelnen zu berücksichtigen. Scrum als solches ist ein funktionales Werkzeug in kulturell vielfältigen Teams, aber das Bewusstsein für kulturelle Vielfalt ermöglicht es, Maßnahmen zu ergreifen, um eine effiziente Teamleistung zu fördern. Das Bewusstsein für die kulturelle Vielfalt im Team ermöglicht es jedem Mitglied sich berücksichtigt und einbezogen zu fühlen, was zu einer besseren Harmonie führt und letztendlich auch zu besseren Ergebnissen führen soll.
Schlanke und agile Organisationsstrukturen mit Hilfe von NEOMATIC
Das Team der NEOMATIC hat sich darauf spezialisiert, seine Kunden im Transformationsmanagement und in agilen Projekten zu beraten und zu unterstützen.
Einige Schwerpunkte von NEOMATIC im Transformationsmanagement sind zum Beispiel die Implementierung agiler Strukturen und Prozesse in Großunternehmen nach dem SAFe®-Modell oder die Begleitung der Organisationstransformation in komplexen IT-Projekten.
Mit unserer Erfahrung und unseren Experten im Transformationsmanagement haben wir unsere Kunden in erfolgreichen Projekten mit herausragenden Ergebnissen unterstützt.
Quellen
Country Comparison. (2021a, June 21). Hofstede Insights. Retrieved from: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/germany,russia,turkey/
Country Comparison. (2021b, June 21). Hofstede Insights. Retrieved from: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/germany,india/
Country Comparison. (2021c, June 21). Hofstede Insights. Retrieved from: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/germany/
